做整装难，难于上青天，但往整装这条路上走的仍然趋之若鹜。一方面是利益忍不住要做，另一方面是不做很难活下去而不得不做。就拿前段时间涛哥服务的山东某市一个整装公司客户来说吧，老板原来是做物流的，完全是个家装门外汉。刚开始想转型，觉得智能家居是个风口，打算进入智能家居，考察了一圈市场发现，既然做了智能家居，还不如连同装修一块做了。于是先是联合了当地的一个家装公司，进行股份合作，结果因为条件利益等关系合作未果， 这位90后老板一不做二不休：不就就装修吗，俺自己整！于是，从智能家居到家装的设计、材料、施工，一个新的全屋智能整装公司诞生了。
说实话，我是替这个老板捏把汗的，因为我深知，做整装太难了！尽管整体家装的产品组织形式已经在市场营运十几年时间，但整装真正在消费市场流行起来是在近两年。对于“整装”的概念、定义、范畴到底是什么，行业内并没有官方的解释，不同的竞争主体有着不同的解读。从产品形态看，整装是对装修及居住需求进行整套产品满足；从企业运营层面，整装涉及了设计、选品、装修、售后等一站式服务供给。总而言之，整装，是最大程度满足用户需求并提供整套居住服务的系统解决方案。整装模式，一方面满足了装修业主更多、更高的需求，但是，对企业的管理能力也提出了更高的要求，企业必须从业务导向转为管理导向。可以说，整装企业应该攻克的第一座大山，就是管理，涵盖了人、钱与供应链的管理。而这位老板，说好听点，叫明知山有虎，偏向虎山行，是初生牛犊不怕虎，但要说无知（不知道整装难）者无畏也不为过。一个全新的公司、一个东凑西凑残缺不全的新团队，面对一无所知的新业务，不踩几个坑，不跌几个跟头，不撞几回南墙才怪！
年轻人还是有干劲！从过完年开始，眼瞅着他装修好了展厅，一个个谈好了主材供应商，核心岗位也慢慢配好了人，还像模像样地把业务开展起来了。而这位老板脑子非常清楚，做整装，他貌似现在不缺客户和生意，甚至都不需要打什么广告、做什么推广，靠现有的人脉关系以及沿街的展厅，就可接到活，但这一切，主要得益于当地方兴未艾、蓬勃发展的房地产市场带来的巨大装修需求，不是自己的企业多强多好。在企业管理基础没有搭建好，业务流程没有真正彻底跑通前，绝不能大规模接活！于是，回到我们这篇文章的正题：作为管理为主导的企业，做好管理的第一步，是设计与搭建好组织与管理架构。那么，整装企业的组织架构具备什么样的特征和要求，又该如何搭建呢？
结合这家企业的管理咨询工作，在此谈谈我的观点。
01
组织架构不是画出来做做样子的
而应真正统领企业的管理
说起组织架构，可能很多老板都不以为然，甚至嗤之以鼻，认为那些都是假把式。或者画一个挂在网上唬弄唬弄人，要么任其自然，根本不依靠组织架构来统领整体公司管理。殊不知，整装大家居，讲的就是一个精细化管理，精细化管理，就必须对企业实施有效的内部控制，而要实施有效的内部控制，就必须首先设置合理的组织与管理架构。如若不然，就会导致权责分配不合理，要不管理缺位，要么职能交叉或重叠，这些，不仅会导致运营效率低下，更严重阻碍健康的企业文化建设。
只要有组织的地方，就需要组织结构。组织结构是对于组织中的工作任务如何进行分工、分组、协调与合作，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。它承载着组织运行的各个职能，同样，它也影响与决定着企业的运作效率与效果。组织和管理结构是否合理，对于公司的生存发展起着至关重要的作用。组织与管理架构，是企业管理最重要的顶层设计。
组织架构类似于人体的骨骼，健全强壮则发展稳健，残缺软弱一定发展无力。组织结构设计良好，组织分工明确、职责清晰，能充分显示员工的才能，减少矛盾与摩擦，避免不必要、无休止的协调，保持组织管理流程的畅通和较高的效率，使公司的各项业务活动更顺利地进。
相反，一个结构紊乱、职责不明的公司工作，会由于职责不清，出现责任问题相互推诿，管理人员无所适从，导致低效率和低效益。
组织架构的作用体现在6方面：
1、确定战略归属。企业战略确定之后通常会以目标方式呈现，不同的战略目标需要不同的部门承载。如人才战略承载部门一般为企业的人力资源管理部，市场战略通常为企业的市场部或企划部，资金战略则由财务管理部承担。
2、确定部门组合。企业部门划分取决于企业规模，规模小的企业自然部门就应该少，规模大的企业相对而言部门就可能多。也可能受制于企业性质，技术复杂程度高的企业可能部门多，技能简单如劳动密集型企业可能部门少。多元化跨区域企业部门多，单一化小区域企业部门少。部门组合是企业性质和规模的体现。
3、确定部门功能。部门设立之后，企业从业人员可以一眼看清部门功能所在，方便工作沟通、任务配合及目标达成。部门功能是岗位职责的来源，部门功能只有分解到具体岗位才有落实的可能。
4、确定授权路径。企业战略是由董事会确定的，董事长将企业战略传递给总经理，总经理再将各项工作分授给各部门负责人。组织架构明确了总经理的授权路径。
5、确定管控跨度。组织架构的层级划分传导的就是管理跨度。跨度适中是最理想的结构。跨度大可能产生管理真空，跨度小可能导致人浮于事。
6、确定管理模式。组织架构的设立就是管理模式的确定。是集权管控，还是分权管理，是垂直管理，还是交叉管理，都可以从组织架构中窥见端倪。
02
整装大家居企业
组织架构设计的要点
企业组织与管理架构设计没有固定的模式，根据行业、企业特点以及内外部条件而有所不同。
组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：
第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。
第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。
第三，怎么设计，才能让管理实现更高的效率和更低的成本。
家居行业是什么类型的行业？家居行业的本质特征不是资本密集型，也不是技术密集型，更不是人才密集型，家居行业是组织能力密集型。家居行业价值链长，产品、品类复杂（非标），服务重（设计、测量、安装），仅从供应链一项来说，就有OEM、ODM、OBM，有自产、外采，复杂系数高，管理起来非常难，绝非一个人所能驾驭的，所以要依靠组织能力。所以很多家居企业做不大，就是因为组织能力不够强。
和所有企业的组织管理架构设计一样，整装大家居企业的组织与管理架构设计，必须遵循四个要点：
1、反映公司战略：反映公司发展战略定位及经营目标；
2、体现业务流程：按流程进行专业分工；
3、明确各自职责：部门、个人职责界定清晰；
4、提高运作效率：垂直与扁平交叉，有效授权，减少责任重叠。
基于整装企业的特点，在组织架构设计中，要特别重视这些方面。
一是职能结构。整装业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定几个核心职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
一个公司赖以生存的核心业务是什么？这个核心业务要由几个部门来完成。在整装企业，设计部、订单部、安装服务部显然是缺一不可的核心部门，其他部门则是支持和辅助要看这几个核心部门。
二是层次结构，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
在企业进化过程中出现了四种典型的组织结构形式：直线型、职能型、流程型、网络型。其中直线型、职能型是一种封闭型组织结构，也是传统企业组织结构，而流程型、网络型则是一种开放型组织结构。我所服务的这家整装企业，属于单一经营战略，从资源和外部环境看，目前最急迫的要求是产品订单的组织以及施工交付，要求能够最大程度降低运营成本并提高整体运作效率，所以，选择了集权度较高直线职能制组织架构。
03
组织结构与业务流程
究竟谁决定谁
完成上述工作，我们会画出一张组织架构图，组织架构图是组织架构的直观反映，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。但仅仅组织架构图本身，并不代表组织与管理的全部，组织架构图统领下的部门与岗位设置、业务流程设计等，最终构成了企业的完整管理体系。在组织架构设计完成后，要反复推敲，流程是否通畅，没有边界疏漏问题及划归不清的问题，是否部门职能有重合。接下来，是要根据组织架构图来确定业务流程、规划职能和权限、细分岗位及人员。其中一项最重要的工作，就是规划业务流程。这其中，就涉及到一个问题：是流程决定组织架构，还是组织架构决定流程?
一旦组织架构调整，流程就会相应变动，所以很多人认为，流程是由组织架构决定的。其实不然。企业的组织架构和流程都来源于战略。组织架构是为支撑战略实施而设置的，而流程是企业实施战略的业务运行轨迹。如果将企业比作人体，则组织架构就是骨骼，起支撑作用；流程则是血脉，通过人力、物力、资金、信息的畅通运行，提供生命存续的动力。
从这个意义上说，业务流程即组织结构，组织结构即业务流程。对企业而言，有什么样的战略，就有什么样的职能，职能的运行形成了流程。只要职能不变，相应的流程本质上是不会有什么变化的。所以，一方面，组织架构确定后，并非一成不变，需要定期回顾调整。另一方面，组织架构带来的流程调整，只是改变了流程关键节点的位置，没有对流程造成根本性的变化。我们也可以通过调整组织架构可以优化流程，此所谓“流程再造”：相应地调整企业组织架构以便于流程更便捷地运行，由此给企业流程带来创新性的变革。
整装，将成为未来行业主流，整装模式，如同单个机器制作衣服到流水线生产衣服一样，其革命性是降低成本，提高效率，对消费者来说，解决了家装消费者“一站式服务”的家装需求；对企业来说，提高了人效、坪效，提高了利用率。正因为整装有这么多好处，所以虽然明知整装，但总有人迎难而上，躬身入局。选择进入整装，是企业战略。战略固然重要，但是大多数民营企业痛苦的不是没有战略，而是企业的战略意图和组织能力之间不匹配。早些年跑马圈地、野蛮生长，也能混个七七八八，但时至今日，对于属于组织密集型的整装大家居企业来说，如果在企业组织能力打造上缺乏系统思维，就无法构建强大的组织能力。可以说，整装大家居企业要实现成功，是战略的成功，更是组织能力的成功。
在山东这个整装企业管理咨询项目合作开始前，我对这位90后整装公司老板说，战略是你决定做什么、不做什么。我会告诉你这条路很艰难，会踩很多坑，但既然你已经铁了心要做整装，这是你确定的战略。我要做的，是帮助你建立好管理体系，尽量少踩坑，这一切，从规划设计合理的组织与管理架构开始。
